Company
Compar S.p.A. con sede a Limena (PD) dal 1931, rappresenta la società italiana del gruppo internazionale Bata. Supportata da un trend di crescita costante, Compar è riuscita ad assumere una posizione di leader nazionale nel settore delle calzature e abbigliamento grazie ad una struttura commerciale capillarmente presente sull’intero territorio italiano che oggigiorno vanta oltre 400 punti vendita.
La politica di continua espansione è sostenuta dai risultati dell’ultimo quinquennio che hanno registrato una duplicazione dei volumi di vendita e delle persone coinvolte (c.ca 350 dipendenti) nell’organizzazione aziendale. Da un punto di vista della struttura commerciale, Compar diversifica la propria strategia di crescita sviluppando sia il canale di vendita diretto sia quello franchising. A tal riguardo è importante rimarcare un peso sempre maggiore del canale franchising (circa il 25%): esso ha consentito un’accelerazione nelle dinamiche di business a fronte di una maggiore complessità organizzativa legata alla gestione di un canale indiretto. A fronte di tale dinamicità, il trait d’union della value proposition di Compar è rappresentato dall’affermazione del brand “Bata” in un’ottica di fidelizzazione della clientela a seconda delle formule di offerta presenti nelle differenti insegne del gruppo: Bata City, Bata Superstore, Bata Factory Store e infine Athletes World. La catena Bata City si caratterizza per un’offerta di prodotti a fascia di prezzo alta con una localizzazione in contesti cittadini di prestigio. I Bata Superstore si focalizzano su forti volumi generati attraverso una gamma trasversale di prodotti e un’ubicazione presso centri commerciali. I Bata Factory mirano a una clientela rappresentata da nuclei familiari attraverso un’offerta di prodotti di particolare convenienza. Infine la catena Athletes World si caratterizza per un target di clientela giovanile attenta alle tendenze imposte dai maggiori brand mondiali del settore. La crescente complessità organizzativa di Compar S.p.A. è legata anche al ruolo di leadership che essa riveste all’interno del gruppo Bata. Quest’ultimo rappresenta la prima compagnia mondiale per la produzione e commercializzazione delle calzature. Infatti è presente in tutto il mondo con una rete capillare di 4.600 punti di vendita diretti e oltre 50.000 dettaglianti indipendenti in più di 50 paesi grazie ai quali è in grado di servire più di un milione di clienti al giorno.

Business Challenges
In un contesto di competitività crescente del mercato (in particolar modo dovuta alla vivacità di Cina e India) e di rapida evoluzione del comportamento dei clienti, la direzione ed il management di Bata hanno individuato una serie di priorità al fine di supportare efficacemente la strategia di crescita della società.
Tradurre in termini operativi le scelte strategiche e valutare quantitativamente e qualitativamente il grado di raggiungimento degli obiettivi che tali scelte impongono, suggerisce di ripensare le modalità di programmazione e controllo del business in un’ottica strettamente legata ai processi. Decisamente rilevante risulta essere l’impatto organizzativo, per cui persone ed attività devono essere efficacemente coordinate lungo una direzione di sviluppo comune.
In considerazione del settore all’interno del quale opera Compar, sembra naturale considerare come cardine del sistema il processo commerciale: cosa e quanto acquistare dai diversi fornitori, in che tempi e con quali criteri distribuire la merce ai punti di vendita al fine di intercettare al meglio i bisogni della clientela, quali politiche commerciali adottare per massimizzare le vendite mantenendo una frequenza di rotazione dei magazzini sufficientemente elevata. Il processo interseca molte aree aziendali, è caratterizzato da un elevato grado di complessità e risulta fortemente asincrono nelle attività che lo compongono.
Da queste considerazioni nasce l’esigenza di dotarsi di modelli e strumenti tecnologici atti a gestire il processo nella sua interezza: simulazione in base ad ipotesi differenti, pianificazione secondo molteplici direttive ed in momenti distinti, analisi dei risultati ottenuti e dei relativi scostamenti, condivisione della conoscenza e coordinamento delle azioni da intraprendere. Tutto ciò deve necessariamente integrarsi con la struttura dei sistemi informativi adibiti alla gestione aziendale (anch’essi peraltro oggetto di ridisegno) senza vincolarne l’operatività.

BOARD Solution
La collaborazione con SDG nasce con l’obiettivo di disegnare ed implementare un nuovo modello per la pianificazione commerciale.
Secondo un approccio consolidato, il team di progetto, formato dai consulenti SDG e dai principali owner di processo, ha concentrato i propri sforzi in duplice direzione.

Analisi del processo:

- Evidenziazione delle classi di informazioni coinvolte nella pianificazione, ovvero tali da identificare qualitativamente e quantitativamente le singole attività: vendite, acquisti, livelli di magazzino, ciascuno in termini di quantità, valore e margine.

- Definizione dei livelli di dettaglio mediante i quali strutturare le classi di informazioni. Il settore fashion, caratterizzato da dinamiche evolutive estremamente rapide, impone l’esigenza di disporre di molteplici prospettive: il tempo, la categoria merceologica, il punto di vendita, la società ma anche la collezione e l’età della merce, strettamente connesse alla potenzialità di vendita. La filosofia alla base della scelta progettuale si fonda sulla ricerca di un benchmark tra profondità, precisione e rapidità di simulazione.

- Formalizzazione delle logiche di funzionamento del modello di previsione: i costituenti numerici del modello vengono organizzati a formare un percorso razionale che isola le singole leve di pianificazione, in modo da evidenziarne il contributo rispetto al risultato finale.


Integrazione del modello nel tessuto aziendale:

- Sistemi informativi: l’implementazione del modello presuppone l’utilizzo di uno strumento adeguato che deve interagire con i flussi informativi aziendali. Il corretto funzionamento del modello disegnato si basa sulla capacità di acquisire dati, con estrema precisione e nei tempi giusti, da fonti potenzialmente eterogenee e comunque non ottimizzate rispetto a queste specifiche esigenze. Nel caso specifico è stata scelta una piattaforma multidimensionale (BOARD) ed è stato appositamente studiato il criterio di alimentazione della base dati dal sistema gestionale.

- Organizzazione: l’aumento della complessità del modello determina un impatto organizzativo sempre più rilevante, in termini del coordinamento tra i diversi attori del processo. Da questo punto di vista l’analisi è volta a bilanciare le esigenze dei diversi utenti per rendere i singoli contributi costruttivi.


Il modello sviluppato si articola secondo uno schema “supply chain oriented”, in cui tutte le attività che compongono la filiera commerciale – acquisto, distribuzione, vendita – concorrono a generare gli obiettivi propri della pianificazione.
La pianificazione degli obiettivi di fatturato, primo step del processo, procede attraverso due differenti strategie, volte a bilanciare il mix di collezioni passate e articoli nuovi. Nel primo caso la performance ottenuta nei periodi precedenti impone un vincolo in termini di livelli di magazzino a disposizione; inoltre la potenzialità di vendita decresce rapidamente al crescere dell’età della merce. Utilizzando la leva degli sconti, l’obiettivo è di bilanciare l’esigenza di ridurre le rimanenze con la tenuta della profittabilità media. Nel secondo caso la marginalità e le quantità vendute vengono decise in base al target di fatturato totale. Quantità, valori e margini di vendita della merce nuova determinano a loro volta il budget degli acquisti e vengono pertanto definiti coinvolgendo nel processo i diversi buyer.
Trait d’union tra acquisti e vendite è l’attività di distribuzione, che collega le diverse categorie merceologiche ai punti vendita. L’obiettivo è quello di massimizzare l’efficacia commerciale, differenziando l’offerta in base alle dimensioni, alla tipologia di clientela, all’ubicazione ed allo status del singolo punto vendita. Per acquisti e vendite viene successivamente pianificata la stagionalità, tenendo in considerazione congiuntamente il comportamento di clienti e fornitori ed imponendo come vincoli lo sfruttamento della potenzialità di crescita dei punti di vendita ed il segno positivo del livello delle rimanenze di magazzino.
La molteplicità degli scenari a disposizione e l’elasticità della selezione di diversi livelli di dettaglio consentono di modulare rapidità e precisione dei risultati, in funzione del periodo e dei destinatari del processo di pianificazione. La direzione ed il controllo hanno il compito di determinare una prima previsione, sulla base di indicazioni a medio-lungo termine; ragionare ad un livello di dettaglio fortemente aggregato (macrocategoria, catena, collezione) consente di focalizzare l’attenzione sulla performance aziendale complessiva e di ottenere risultati in tempi brevi. La traduzione di tali obiettivi in termini operativi coinvolge i responsabili delle singole attività ed aree e procede aumentando progressivamente il dettaglio delle informazioni (sub-categoria, punto di vendita, collezione, età della merce, settimana). Budget direzionale e piano operativo si integrano all’interno dello stesso modello e sono resi disponibili mediante un’unica piattaforma.
L’output della pianificazione, tanto in termini di classi di informazioni quanto in termini di struttura dimensionale, può essere confrontato con i risultati che si concretizzano a consuntivo. L’analisi degli scostamenti consente di rivedere in un momento successivo le stime fatte in precedenza, nonché di attivare delle politiche correttive. In considerazione di una previsione di margine eccessivamente pessimistica, ad esempio, è possibile agire sulla composizione dell’età della merce, piuttosto che sul margine di acquisto per allineare l’obiettivo al risultato, in sede di revising. L’esplicitazione delle leve di pianificazione facilita il processo di scomposizione degli effetti sul risultato finale.

Business Benefit
L’adozione di un modello integrato di pianificazione commerciale ha avuto immediate conseguenze sulla modalità di gestione del business.
La definizione ed il controllo delle leve fondamentali ha consentito di tracciare il percorso logico attraverso cui si forma il dato di target e di evidenziare eventuali incongruenze tra le esigenze degli attori coinvolti nella stessa attività (ad es. i responsabili delle diverse BU), piuttosto che quelli coinvolti in attività diverse (quali il responsabile vendite ed il responsabile acquisti). La flessibilità nella scelta del dettaglio con cui pianificare ha permesso di ottenere risultati attendibili in breve tempo, che possono essere discussi ed approvati dalla direzione, per poi essere raffinati in una successiva revisione. Per gli stessi motivi anche in sede di analisi delle performance risulta più semplice identificare le cause che hanno generato determinati risultati ed intervenire di conseguenza.
Dal punto di vista del modello di controllo tout court dell’azienda, va sottolineato come l’output informativo della pianificazione commerciale, ovvero acquisti, vendite e rimanenze di magazzino, costituisca il punto di partenza per il processo di pianificazione economico-finanziaria, che può dunque essere sviluppato sulla base di risultati più affidabili e condivisi.

Sviluppi Futuri

Diversi sono gli ambiti di sviluppo che si stanno definendo:

- La struttura del controllo: è naturale pensare allo sviluppo del modello di pianificazione e reporting economico-finanziario come passo successivo alla pianificazione commerciale. Il punto di vendita, che rappresenta il centro di profitto elementare, diviene l’oggetto principale di analisi e si raccorda in modo immediato con la corrispondente dimensione caratteristica della pianificazione commerciale.

- Internazionalizzazione: la capillare presenza di Compar in ambito internazionale pone come condizione necessaria per lo sviluppo la capacità di estendere alle diverse realtà modelli e strumenti di controllo del business. In particolar modo l’introduzione del modello di pianificazione commerciale nelle principali sedi estere (modulando accuratamente il grado di complessità in funzione delle singole situazioni) rappresenta una spinta decisiva verso la condivisione degli obiettivi e delle modalità con cui tradurli nell’operatività aziendale.