Klüber: leadership mondiale nella lubrificazione
Un assortimento di lubrificanti speciali unico al mondo e il knowhow raggiunto grazie a oltre settanta cinque anni di investimenti in ricerca e sviluppo fanno di Klüber un leader mondiale nel settore dei lubrificanti.
Leadership che si concretizza non solo nella capacità di creare lubrificanti “su misura” per far fronte nel modo migliore ad ogni esigenza tribologica ma anche nella contestuale commercializzazione di oltre 2000 prodotti speciali, destinati a molteplici tipi di esigenze: dalla lubrificazione dei grandi ingranaggi scoperti, a quella degli orologi da polso, per arrivare a ritrovati ad altissima tecnologia come le plastiche autolubrificate.
Con oltre 1500 persone e 330 milioni di Euro di fatturato a livello mondiale, Klüber forma, insieme a ChemTrend e a OKS, la società Freudenberg Chemical Specialities KG, una delle 14 unità di business del Freudenberg Group, un gigante da oltre 5 miliardi di Euro presente in 53 nazioni e in svariati settori industriali.
In Italia Klüber è presente con una sede diretta che si occupa sia della commercializzazione dei prodotti provenienti dalla casa madre, sia della produzione di una serie di articoli che vengono venduti sul mercato finale dalla consociata ChemTrend.

Il primo progetto: l’analisi vendite
“Inizialmente il progetto BOARD è partito sull’area commerciale - commenta il Dr. Fulvio Lamberti, General Manager Finance, Administration & Human Resources (CFO) of Klüber Lubrication Italia - dove abbiamo implementato un’analisi delle vendite.
Fino a quel momento i dati venivano downlodati dal nostro sistema gestionale (ACG IBM) e passati a delle tabelle pivot di excel per incrociare clienti e prodotti, ma avendo molti clienti e molti prodotti le tabelle pivot già ad aprile/maggio avevano prestazioni non più accettabili e il problema continuava a complicarsi avvicinandosi a fine anno.
Con l’installazione di BOARD riuscimmo finalmente a fornire una visione unica, sempre aggiornata e facile da consultare degli andamenti di vendita: ogni commerciale poteva facilmente navigare i dati per cliente, canale, prodotto e geografia confrontandoli con quelli degli anni precedenti.
In seguito fu implementata una vera e propria analisi degli scostamenti in termini di prezzo, mix e quantità, attualmente utilizzata anche per determinare la capacità di ribaltamento degli aumenti di prezzo sui diversi segmenti di clientela.
La soluzione fu accolta molto positivamente dalla forza vendita che la valutò come un momento di innovazione e discontinuità con quanto accadeva in passato, sia per la tempestività con cui potevano disporre dei dati, sia per la possibilità di ottenere agevolmente analisi secondo più dimensioni.

La Balance Scorecard: da Norton e Kaplan al contesto aziendale
“Dopo avere implementato l’analisi delle vendite, gli ottimi risultati conseguiti ci spinsero a estendere il progetto BOARD andando ad identificare degli indicatori in grado di orientare le performance dell’azienda a 360 gradi” - spiega il Dr. Fulvio Lamberti, General Manager Finance, Administration & Human Resources (CFO) of Klüber Lubrication Italia.
La metodologia scelta come riferimento fu quella della Balance Scorecard, teorizzata da Norton & Kaplan.
“Chiaramente il primo problema fu quello di contestualizzare quest’approccio teorico alla nostra concreta realtà aziendale - continua Lamberti -. Come prima cosa andammo a definire alcuni driver strategici: i DSO e il Gross Profit nell’area finanziaria, la fidelizzazione e la redditività nell’area dei clienti e la capacità di coniugare il livello di servizio con le istanze economico finanziarie per la parte relativa ai processi interni.
A partire da questi obiettivi strategici, identificammo una serie di indici di misurazione dei risultati che assiemati in un Dashboard, andarono a costituire una vera e propria “scheda di valutazione bilanciata”.
In verità molti degli indicatori utilizzati magari venivano già calcolati per iniziativa personale dai diversi responsabili d’area, ma quello che mancava era l’allineamento strategico e la capacità di indirizzare le scelte avendo riguardo all’azienda nel suo insieme e non alla singola funzione.
Faccio un esempio: se il responsabile della logistica per incidere sul working capital abbassasse pesantemente l’inventory, l’indice migliorerebbe drasticamente, ma noi avremmo clienti estremamente insoddisfatti.
Con BOARD abbiamo creato un quadro di sintesi che ci consente di controllare il bilanciamento dei vari indici, dandoci modo di ottimizzare le decisioni secondo una visione integrata dell’azienda.”

Tradurre gli obiettivi economici-finanziari in strategia aziendale: DSO e Gross Profit
“Per noi i DSO (Days Sales Outstanding) -spiega Lamberti- sono un fattore critico perchè abbiamo un Capitale Circolante più alto del capitale fisso e appartenendo ad un gruppo tedesco ci troviamo nella non facile situazione di doverci confrontare con un mercato che può vantare tempistiche di pagamento molto diverse da quelle italiane.
Inoltre operando in cash pool, la gestione dei flussi di cassa è fondamentale: da una parte abbiamo l’obbligo di pagare le merci a 30 giorni dalla consegna, dall’altra dobbiamo gestire le difficoltà legate ad un ribaltamento di questo termine sulla nostra clientela.
“In quest’area i risultati ottenuti attraverso la soluzione di Balance Scorecard sviluppati con BOARD sono stati veramente importanti: per dare un’idea, quando siamo partiti con il progetto l’indice DSO era di circa 130 giorni adesso siamo arrivati a 85, un numero di grande rilievo per l’industry in cui operiamo.
Questo è stato reso possibile dal coinvolgimento della forza vendita, attraverso la misurazione delle sue performance rispetto a questo obiettivo strategico: report mirati ci hanno permesso di attribuire traguardi definiti, creando un budget di incasso per classi di clienti e di tenere puntualmente aggiornati i venditori sui loro risultati, verificando anche in modo immediato la situazione degli insoluti in termini di importo, numero, giorni di ritardo e rilevanza relativa.
Con questo meccanismo siamo riusciti a fare passare il concetto che tra i compiti della nostra forza vendita non rientrava solo quello di vendere, ma anche quello di essere pagati: abbiamo così ottenuto una maggiore attenzione ad una corretta gestione degli insoluti e anche in fase di trattativa il prezzo non è diventato l’unico fattore, dandoci modo, nel tempo, di cambiare le condizioni di pagamento a molti clienti.
“Per avere una visione puntuale della nostra capacità di migliorarci, -continua Lamberti- le misurazioni non vengono semplicemente confrontate su base storica, ma vengono anche ponderate per la share dei clienti; infatti se un grande cliente, che gode di condizioni di pagamento molto favorevoli, aumenta la sua incidenza sulle nostre vendite, questo provoca automaticamente un effetto negativo sui DSO, anche se magari si sono ottenuti importanti miglioramenti su tutti gli altri clienti.
Questo è un chiaro esempio di come una corretta valutazione delle performances non può fermarsi al singolo indicatore, ma deve essere contestualizzata, andando ad estrapolare le dinamiche che ne sono state la causa.
Un identico discorso può essere effettuato per il Gross Profit, altro obiettivo economico che per una società commerciale senza grandi costi fissi è assolutamente fondamentale.
In questo caso dal punto di vista delle revenue abbiamo focalizzato alcune relazioni causa-effetto di grande rilievo che teniamo costantemente monitorate.
In primo luogo, a partire dalla classica analisi delle vendite in termini di prezzo, mix, quantità andiamo a valutare l’efficienza nell’attuazione delle politiche di pricing, andando a misurare la capacità di ribaltare gli aumenti di prezzo sui diversi segmenti della clientela.
Anche in questo caso oltre ad effettuare un controllo ex-post andiamo ad identificare precisi obiettivi definendo un budget di incremento prezzi per fasce cliente.
In secondo luogo valutiamo una serie di indici che correlano la gestione della clientela al gross profit come obiettivo economico finanziario: visite effettuate dalla forza vendita, numero e revenue dei nuovi clienti, fedeltà dei clienti acquisiti, frequenza di riacquisto e capacità di cross selling.
Ampliando la prospettiva ai processi interni, il focus è sicuramente sull’efficienza logistica.
Gli indici che andiamo a controllare sono abbastanza classici e riguardano la puntualità delle consegne, calcolata per riga bolla sulle dimensioni prodotto e cliente, il recupero dei costi di trasporto, la quantità dei resi, gli inventory turns e lo stock reach, inteso come l'arco di tempo coperto con la quantità fisica esistente a magazzino.

I risultati: visione d’insieme e miglioramento continuo
“La miglior testimonianza del successo ottenuto dal progetto BOARD sta nel fatto che ogni anno abbiamo ottenuto miglioramenti su tutti gli indici che controlliamo: un risultato eccezionale.
Proprio per questo se vado a valutare il progetto in termini di costi e benefici, trovo che l’investimento abbia assolutamente pagato.
BOARD ha permesso di riunire tutte le informazioni aziendali critiche in un’ottica univoca, permettendoci una gestione realmente integrata dell’azienda.
Anche dal punto di vista tecnologico, trovo che la sua semplicità d’uso, unita a una grande flessibilità e alla capacità di integrare dati provenienti da qualsiasi fonte, ci abbia consentito di dare risposta alle nostre esigenze in tempi rapidi e con grande efficacia.”