Klüber: Ein weltweit führendes Schmier-
stoffunternehmen
Eine umfassende Palette von Spezialschmierstoffen und das Know-how, das das Ergebnis 75-jähriger Investitionen in Entwicklung und Forschung ist, machen Klüber zu einem weltweit führenden Experten im Bereich Schmierstoffe. Dies zeigt sich nicht nur in der Fähigkeit, Schmierstoffe “nach Maß” für die komplexesten Anforderungen herzustellen, sondern auch in der Vermarktung von über 2.000 Spezialschmierstoffen, die vielfältig Verwendung finden, z.B. bei der Schmierung offener Großgetriebe oder der Präzisionsschmierung bei Armbanduhren, bis hin zu Hightech-Erfindungen wie den selbstschmierenden Kunststoffen.

Mit über 1.500 Mitarbeitern und einem weltweiten Umsatz von 330 Millionen Euro bildet Klüber gemeinsam mit ChemTrend und OKS die Gesellschaft Freudenberg Chemical Specialities KG, eine der 14 Geschäftseinheiten der Freudenberg Gruppe, einem in 55 Ländern und unterschiedlichen Industrien vertretenen 5 Milliarden Euro schweren Gigant. Das Klüber-Headquarter mit Sitz in Italien ist sowohl für die Vermarktung der Produkte der Muttergesellschaft als auch für die Produktion einer Reihe von Artikeln zuständig, die über ChemTrend vertrieben werden.


Das erste Projekt: die Vertriebsanalyse
“Zunächst war unser BOARD-Projekt ausschließlich für den kaufmännischen Bereich angesetzt, wo wir eine Vertriebsanalyse implementiert haben“, erläutert Dr. Fulvio Lamberti, General Manager für Finanzen, Administration und Personal der Klüber Lubrication Italien. „Bis zu diesem Zeitpunkt wurden die Daten von unserem Betriebssystem (ACG IBM) heruntergeladen und in Excel-Pivottabellen übertragen, um Kunden und Produkte zu korrelieren. Da wir jedoch einen großen Kunden- und Produktstamm haben, war die Performance der Pivottabellen bereits im April/Mai nicht mehr zufrieden stellend und die Lage wurde zum Jahresende hin immer kritischer.

Mit der Installation von BOARD konnten wir endlich eine stets aktuelle und einfach zugängliche Übersicht der Absatzentwicklungen erstellen: jeder Vertriebsmitarbeiter konnte die Daten nun problemlos nach Kunde, Kanal, Produkt und geografischem Raum einsehen und mit denen der Vorjahre vergleichen. Daraufhin wurde eine ausführliche Trendanalyse hinsichtlich Preis, Mix und Menge implementiert, die zurzeit auch zur Bestimmung der Auswirkungen von Preiserhöhungen auf verschiedene Kundensegmente benutzt wird.“
Die Lösung wurde von der Verkaufsabteilung sehr positiv bewertet, da sie darin zahlreiche Verbesserungen im Vergleich zur früheren Praxis sieht - sowohl in Bezug auf die rechtzeitige Verfügbarkeit der Daten als auch die Möglichkeit, problemlos Analysen nach mehreren Dimensionen zu erhalten.



Balanced Scorecard nach von Norton und Kaplan
“Nach der Implementierung der Vertriebsanalyse spornten uns die hervorragenden Ergebnisse dazu an, das Projekt BOARD auszudehnen und Indikatoren zu ermitteln, um die Unternehmensperformance nach jedem denkbaren Gesichtspunkt auszurichten”, erklärt Dr. Fulvio Lamberti. Als Methode für den Bezugspunkt wurde die von Norton & Kaplan theoretisierte Balanced Scorecard gewählt.

“Natürlich bestand das erste Problem darin, diesen theoretischen Ansatz auf unsere konkrete Unternehmenssituation zu übertragen“, fährt Lamberti fort. „Zunächst bestimmten wir daher die zwei für uns wichtigsten Treiber in den Dimensionen Kapitaleinsatz und Kundenwert: zum einen die DSO (days sales outstanding, Debitorenlaufzeit)und den Bruttogewinn, zum anderen die Kontrolle der Kundenloyalitätsentwicklung und die Fähigkeit, hohe Servicestandards mit ökonomischen und finanziellen Prioritäten in Bezug auf interne Prozesse zu vereinen. Ausgehend von diesen strategischen Zielen definierten wir eine Serie von Messgrößen, die zusammengestellt in einem Dashboard, einen sehr guten Index für uns darstellen, um eine ausgewogene Einschätzung treffen zu können.

Tatsächlich wurden viele der gewählten Indikatoren möglicherweise bereits zuvor von verschiedenen Bereichsleitern aus eigenem Antrieb verwendet, doch es fehlte die strategische Angleichung und die Fähigkeit, Entscheidungen unter Berücksichtigung des Unternehmens in seiner Gesamtheit und nicht nur eines Bereichs zu treffen. Ein Beispiel: wenn der Logistikleiter zur Verbesserung der Liquidität den Lagerbestand stark reduzieren würde, hätte dies eine drastische Verbesserung des Indexes zur Folge, doch hätten wir extrem unzufriedene Kunden.

Mit BOARD haben wir ein umfassendes Werkzeug geschaffen, mit dem wir kontrollieren können, in wie weit die verschiedenen Indizes im Gleichgewicht sind und mit dem wir so unsere Entscheidungen gemäß einer integrierten Unternehmensvision optimieren.”


Umsetzen der finanzwirtschaftlichen Ziele in eine Unternehmensstrategie: Debitorenlaufzeit und Bruttogewinn
“Für uns ist die Debitorenlaufzeitein kritischer Faktor, weil unser Umlaufkapital höher ist als unser Anlagekapital“, erklärt Lamberti. „Da in Südeuropa die durchschnittlichen Zahlungsfristen länger sind als in Nordeuropa, hat unsere Fähigkeit, die Statistik auf lokaler Ebene zu verbessern, großen Einfluss auf die allgemeinen Durchschnittswerte der Klüber Gruppe. Um zu verstehen, wieso es von so großer Bedeutung ist, diesen Prozess von unserer Seite beschleunigen zu können, muss man sich nur vor Augen halten, dass wir die Waren 30 Tage nach Lieferung bezahlen müssen. Was wir in diesem Bereich mit Hilfe der in BOARD entwickelten Balanced Scorecard erreichen konnten, ist außergewöhnlich. Als wir das Projekt starteten, betrug der Debitorenlaufzeit-Index beispielsweise ungefähr 130 Tage. Das konnten wir auf 85 Tage reduzieren - eine bemerkenswerte Zahl für unseren Industriezweig.


Ermöglicht wurde dies auf Grund der Art und Weise wie wir die Vertriebsabteilung mittels Messung ihrer Leistung in Bezug auf diesen strategischen Aspekt mit einbezogen haben: spezielle Berichte ermöglichten uns die Zuweisung präzise definierter Ziele. Dafür wurde ein Inkasso-Budget nach Kundenkategorien erstellt und die Verkäufer wurden über ihre Ergebnisse stets auf dem Laufenden gehalten, indem unbezahlte Rechnungen hinsichtlich Betrag, Zahl, Verzugstage und relativer Relevanz sofort überprüft wurden.

Mit diesem Mechanismus ist es uns gelungen, das Konzept zu vermitteln, dass unsere Verkaufsabteilung nicht nur die Aufgabe hat zu verkaufen, sondern auch sich bezahlen zu lassen. Wir achten heute mit noch größerer Sorgfalt auf offen stehende Rechnungen und selbst in der Verhandlungsphase ist der Preis nicht mehr der alleinige Faktor, was uns dabei half, Schritt für Schritt die Zahlungsbedingungen vieler unserer Kunden zu ändern.“

“Um stets ein genaues Bild unseres Verbesserungspotenzials zu haben“, so Lamberti weiter, „werden die Messungen nicht nur auf historischer Basis verglichen, sondern auch nach Kundenwert gewichtet. Wenn z. B. ein wichtiger Kunde, der sehr günstige Zahlungsbedingungen genießt, seinen Anteil an unseren Gesamtverkäufen vergrößert, wirkt sich dies automatisch negativ auf unsere Debitorenlaufzeit aus, auch wenn wir bei unseren anderen Kunden deutliche Verbesserungen erzielen konnten.

Dies ist ein klares Beispiel dafür, wie eine korrekte Bewertung bestimmter Leistungen nicht auf einen einzelnen Indikator beschränkt werden darf, sondern in den Kontext gestellt werden muss, indem der Fokus erweitert wird und die verursachenden Faktoren ebenfalls betrachtet werden. Das gleiche gilt auch für den Bruttogewinn, ein fundamentales Ziel für ein Unternehmen, das bereits sehr sorgfältig auf die Fixkosten achtet und daher im Hinblick auf weitere Einsparungen zur Profitabilitätssteigerung nur einen geringen Handlungsspielraum besitzt.

Hinsichtlich unserer Erträge legen wir das Augenmerk auf einige sehr bedeutende Ursache-Wirkung-Zusammenhänge und beobachten diese durchgängig. Zunächst bewerten wir ausgehend von der klassischen Vertriebsanalyse in Bezug auf Preise, Mix und Menge die Effizienz bei der Verwirklichung unserer Preispolitik, indem wir messen, in wie weit es uns möglich war, Preiserhöhungen für Rohmaterialien auf die verschiedenen Kundensegmente umzulegen. Auch in diesem Fall führen wir nicht nur eine Nachbetrachtung durch, sondern ermitteln präzise Ziele und definieren so ein Budget der Preiserhöhungen nach Kundenkategorien.

Darüber hinaus bewerten wir eine Reihe von Indikatoren, die zukünftige Trendentwicklungen anzeigen: Besuche durch unseren Außendienst, Zahl der Neukunden und der dadurch erzielten Erträge, Loyalität der bereits bestehenden Kunden, Wiederkauffrequenz und Cross-selling-Kapazität. Erweitern wir unsere Perspektive und nehmen die internen Prozesse mit auf, so steht die logistische Effizienz mit Sicherheit im Brennpunkt.
Die von uns kontrollierten Indizes sind vor allem die klassischen wie Pünktlichkeit der Lieferungen, die Eintreibung der Transportkosten, die Menge der Warenrückgaben und natürlich die Lagerbestände.“


Die Ergebnisse: Gesamtbild und ständige Verbesserung
“Der beste Beweis für den Erfolg des BOARD-Projektes ist die Tatsache, dass wir jedes Jahr Verbesserungen bei allen von uns beobachteten Indizes erzielten: ein außerordentliches Ergebnis. Wenn ich daher zur Bewertung des Projekterfolgs eine Kosten-Nutzen-Bilanz ziehe, so ist für mich klar, dass sich die Investition voll ausgezahlt hat.

Mit BOARD konnten wir alle kritischen Betriebsinformationen in einer eindeutigen Darstellung sammeln, was uns eine wirklich integrierte Führungsstrategie ermöglicht. Aus technischer Sicht muss ich sagen, dass die einfache Handhabung in Verbindung mit großer Flexibilität und der Fähigkeit, Daten verschiedenster Quellen zu integrieren, es uns erlaubt hat, unsere Anforderungen schnell und sehr effizient zu erfüllen. ”